Eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie setzt voraus, dass die Angestellten aller Stufen sie nicht nur kennen, sondern auch alle ihre Arbeit, ihr Zusammenarbeiten und ihr Verhalten darauf ausrichten. Allen Mitarbeitenden muss klar sein, was ihr persönlicher Beitrag zur Strategieumsetzung ist. Mitarbeitende müssen die Notwendigkeit einer neuen Strategie verstehen und mittragen; sie müssen ein Bewusstsein für ihre Beiträge zur Strategieumsetzung entwickeln. Erwartungen, Abhängigkeiten, Zusammenhänge müssen geklärt werden. Erfolgreiche Strategieprozesse bedürfen einer sorgfältigen Planung – einschliesslich kultureller Fragen.
Die Herausforderungen der heutigen Zeit sind vielfältig: Digitalisierung, Flexibilisierung, Druck von allen Seiten – Ressourcen verknappen sich, die Konkurrenz ist stark, die eigene Organisation benötigt Anpassungen. Geschäftleitungen stehen unter Druck. Lösungen müssen her und das möglichst rasch – der Druck nimmt weiter zu. Es lohnt sich, zuerst inne zu halten und sich Gedanken zur Situation zu machen. Sich auszutauschen, nicht nur mit internen, sondern auch mit Fachleuten mit neutraler Aussensicht. Was sind die Ziele? Wie geht man am besten vor? Worauf muss besonders geachtet werden, damit das Vorhaben bestmöglich gelingt? Wie soll ein Veränderungsvorhaben geplant und durchgeführt werden?
Begriffe wie „Digitalisierung“, „Agile Unternehmung“, „Flexibilität“, „Design Thinking“ sind heute in aller Leute Mund. Nicht nur Aufgaben, Tätigkeiten, Pflichtenhefte, Stellenbeschriebe verändern sich, auch die Art und Weise, wie wir etwas tun. Es braucht neue Fähigkeiten – und dabei sind nicht nur „digitale Kompetenzen“ gemeint: Prozesse verändern sich oder verschwinden gleich ganz, Organisationsstrukturen verändern sich, hierarchische Strukturen weichen selbstorganisierten Formen. Die Art der Führung, die Art der Zusammenarbeit verändert sich – Führungskräfte und Mitarbeitende stehen vor neuen, ganz anderen Herausforderungen.
Digitalisierung heisst nicht, dass sich Unternehmen auf ein technologisches Wettrüsten einlassen müssen. Technologie ist nur ein Element; viel wichtiger ist, wie ein Unternehmen einerseits neue Technologie einsetzt, und andererseits: Lässt die gelebte Unternehmenskultur eine zielführende und wirkungsvolle Auseinandersetzung und Entwicklung mit dem Thema zu? Ermöglicht sie Weiterentwicklung?
Viele Veränderungsprojekte gelingen nur teilweise oder gar nicht. Sie scheitern gewöhnlich nicht an „schwierigen Marktsituationen“, an finanziellen, betriebswirtschaftlichen oder technischen Fragen und Hindernissen – sie scheitern in erster Linie am „Faktor Mensch“. Meist sind Misserfolge bei Veränderungsvorhaben auf die sog. „weichen Faktoren“ zurückzuführen – die wirklich Betroffenen wurden nicht aktiv am Prozess beteiligt oder für Veränderungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeitenden wurde zuwenig gesorgt. Der Vorarbeit und Planung eines jeden Veränderungsprojekts kommt daher ein besonderes Augenmerk zu und damit auch dem Einbezug von Betroffenen.
In der digitalisierten Arbeitswelt hat das Erfahrungswissen einen großen Wert; Führungsarbeit ist anspruchsvoller, komplexer geworden; zudem benötigen Führungskräfte und Wissensarbeiter heute wesentlich rascher Lösungen für aktuelle Probleme. Kollegiale Beratung stellt dazu das Lernformat der Zukunft dar – gemeinsam werden Herausforderungen analysiert und Lösungswege entwickelt. Unterschiedliche Perspektiven, gemeinsames Reflektieren von Anliegen führen zu neuen Einsichten und Lösungsansätzen in konkreten Führungssituationen und steigern die Arbeitsqualität.
Ich besitze langjährige praktische Erfahrung in der Anwendung und biete KB einerseits als Instrument für die unternehmensinterne Anwendung an, andererseits begleite ich Führungskräfte in den spannenden organisationsübergreifenden Formaten. Nächste Daten (ab Herbst/Winter 2019) werden demnächst hier publiziert.
Der Begriff der Teamentwicklung wurde im Lauf der Jahre einerseits durch Exponenten der Beraterbranche oder durch unwirksame „Do-it-yourself“-Vorgehensweisen enorm entwertet und leidet unter einem so schlechten Ruf, dass man jede Investition in die Entwicklung von Gruppen lieber vermeidet. Andererseits herrscht vielenorts die Auffassung, Teamentwicklung würde nur von Gruppen benötigt, in denen es «nicht läuft».
Teamentwicklung ist ein regelmässig stattfindender Lernprozess einer Gruppe von Menschen, die zusammenarbeiten und durch gemeinsame Ziele, Aufgaben und Arbeitsbeziehungen miteinander verbunden sind. Funktionen, Rollen, Formen der Zusammenarbeit werden auf den Prüfstand gestellt. Arbeitsbeziehungen und -prozesse, Führung und Arbeitsklima werden kritisch hinterfragt und nach Möglichkeit optimiert.
Teamentwicklung ist heute mehr denn je vonnöten. Richtig aufgegleist und durchgeführt ist dies eine kostengünstige Investition in die Zukunft einer jeden Gruppe, die Erfolg haben soll.
Konflikte sind an sich eine ganz normale und alltägliche Begleiterscheinung menschlichen Zusammenlebens. Es gibt keine dauerhaft konfliktfreien Beziehungen. Wo immer Menschen zusammenwirken, treffen unterschiedliche Meinungen, Bedürfnisse und Interessen aufeinander. Durch die heutigen Herausforderungen haben Konflikte aller Art zugenommen – man kann auch von einer Wachstumsindustrie sprechen. Die Fähigkeit, Konfliktsituationen rechtzeitig zu erkennen und so zu steuern, dass Veränderung möglich und gleichzeitig Schaden begrenzt wird, ist etwas vom Allerwichtigsten, was Manager und Mitarbeitende heute für die erfolgreiche Ausübung ihrer Berufe brauchen.
„Das Auge kann sich selber nicht sehen – es benötigt einen Spiegel dazu!“ Entscheidend für den persönlichen Erfolg im beruflichen Umfeld ist nicht, wie sich jemand verhält, sondern wie er/sie von anderen wahrgenommen wird. Mitarbeitende und Partner wissen viel über das Erscheinungsbild einer Person, was für die betreffende Person zu wissen wertvoll wäre. Für erfolgreiche Zusammenarbeit ist Aufbau und Pflege einer konstruktiven Feedbackkultur Gold wert. Im besonderen Fokus dabei stehen Führungskräfte: Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson besteht darin, offenes Feedback abgeben und annehmen zu können. Gute Führungsarbeit wird möglich, wenn die Mitarbeitenden ihrer Führung auch wirklich mitteilen können, wie sie das Führungsverhalten erleben.
Arbeitsprozesse haben sowohl an Komplexität als auch an Geschwindigkeit zugenommen. Auch große Unternehmen sind nicht mehr in der Lage, jede fachliche Kapazität, die in ganz spezifischen Situationen gebraucht wird, im eigenen Hause zur Verfügung zu haben. Außerdem ist es bei gewissen Fragestellungen wichtig, jemanden dabeizuhaben, der nicht betriebsblind, nicht durch Ressortinteressen belastet und nicht in die Hierarchie eingebunden ist. In solchen Fällen ist es sinnvoll, manchmal sogar notwendig, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Externe Berater richtig zu evaluieren und auszuwählen, wirkungsvoll zu nutzen und zielführend zu steuern, sind deshalb wichtige Erfolgsfaktoren. Dazu gibt es erprobte und verlässliche Regeln und Instrumente.
Grössere Unternehmungen legen sich zu Recht eine intern angesiedelte Beratungseinheit zu. Komplexität, Beschleunigung, Entwicklungstempi, Konkurrenz- und Kostendruck zwingt Organisationen dazu, sich ständig neu zu orientieren und an neue Gegebenheiten anzupassen – schnelle Reaktionszeit und Veränderungsfähigkeit ist immer mehr gefragt. Ist das KnowHow für erfolgreiche Change-Prozesse inhouse verfügbar und geniessen die internen Berater das Vertrauen der Betroffenen, kann schneller und kostengünstiger reagiert werden.
Zunehmender Druck heisst auch Zunahme von Konflikten, Ausbrenngefahr und destruktiven Gruppenprozessen: Interne Beratung ist rasch verfügbar und besitzt die Möglichkeit, präventiv tätig zu sein oder in einem Frühstadium eines Konflikts bereits wirksam einzugreifen.
Zudem ist eine gut aufgestellte interne Beratung eine wirksame und nutzbringende Ergänzung zu komplexen Fragestellungen der GL.
Durch meine Erfahrungen einerseits als Mitarbeiter in internen Beratungsabteilungen, andererseits als externer Berater habe ich viel über die Erfolgsfaktoren und Stolpersteine von Inhouse Consulting gelernt.